樂收生意寶訊：一大批經銷商正在離場
，活下來的是誰
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原標題：一大批經銷商正在離場，活下來的是誰
？

樂收生意寶訊：一大批經銷商正在離場
，活下來的是誰
？

這兩天，筆者約見了一些品牌商高管和區域經銷商，在溝通和交流中，大家一致認為快消品行業的通路變革，已經是不爭的事實。其中最大的感受是線下的渠道不再是過去單一的流通渠道。

一位華東區域年銷4億的經銷商王玲（化名）感歎，“如今的市場變化太快了
，一瓶水、一桶油、一杯牛奶，可能你是這個區域的獨家代理商，但越來越多的情況是，消費者並不一定是從你這裏買的。B2C電商、社區團購、內容電商、O2O新零售企業....五花八門、層出不窮的零售場景在近兩年不斷湧現！”

越yue來lai越yue跟gen不bu上shang行xing業ye的de變bian化hua速su度du，越yue來lai越yue模mo糊hu未wei來lai的de路lu到dao底di在zai哪na裏li
，有you時shi候hou也ye想xiang努nu力li，但dan卻que找zhao不bu到dao方fang向xiang。我wo想xiang這zhe是shi大da多duo數shu經jing銷xiao商shang在zai麵mian對dui當dang下xia多duo變bian環huan境jing下xia共gong有you的de焦jiao慮lv心xin態tai。

作為中間商，與其想未來的方向在哪裏
，不如想如何在區域市場活下來。王玲告訴新經銷

，雖然整體快消行業未來的發展趨勢、gejuyanbianbuzhidaohuizenmeyang。danshiwozhidao
，zaiyigedifang
，jingxiaoshangdeshuliangkendinghuijianshao
，jingyingbushan
，jingyingyiban，huozhemeiyouhexinjingzhenglidejingxiaoshangyidinghuixiaoshi。

這zhe不bu禁jin讓rang筆bi者zhe思si考kao，如ru果guo未wei來lai經jing銷xiao商shang數shu量liang驟zhou減jian已yi成cheng事shi實shi，那na在zai一yi個ge區qu域yu市shi場chang內nei，到dao底di什shen麼me樣yang的de經jing銷xiao商shang，什shen麼me類lei型xing的de經jing銷xiao商shang能neng活huo下xia來lai，並bing且qie還hai活huo得de不bu錯cuo。

結合過去新經銷的觀察和思考
，我們認為，zaiyigequyushichangnei
，youyushangyoupinpaishanghuozhudonghuobeidongdetonglujiegouhuatiaozheng
，xiayoulingshouchangjingdeduoyuan，xiaofeixuqiudexiaozhongyanbian
，yijiyidonghulianwangjishuchengweishichangyingxiaodejichugongju，weilaidejingxiaoshangjianghuibuduanbeizhengheyouhua
，shuliangjianshao，zhiliangtisheng。

總體而言，未來經銷商的演變
，“質量的提升”會圍繞著以下三個方向：

1. 品牌運營商。這裏所指的“品牌運營商”非OEMtiepaijingxiaoshang
，ershiyushangyoupinpaishangjinxingshendukunbangdejingxiaoshang，gengduodeshizaiyigequyushichangyupinpaishangdachengzhanlvehezuo，chengweizhidingqieweiyidedifangyunyingshanghuofuwushang
；

2. 品類運營商。圍繞著某一個品類做深度運營，在各類型終端層麵，以占領該品類最大化的貨架陳列
，或以該品類連接多元的零售場景的運營商。

3. 供應鏈企業。這裏所指的“供應鏈企業”非城配公司，而是具備通路利潤分配權

，甚至是擁有通路定價權的大型供應鏈企業，比如當下區域B2B平台可以看作是供應鏈企業的雛形。

圍(wei)繞(rao)這(zhe)三(san)類(lei)經(jing)銷(xiao)商(shang)變(bian)革(ge)的(de)路(lu)徑(jing)，我(wo)們(men)做(zuo)重(zhong)點(dian)的(de)闡(chan)述(shu)和(he)解(jie)讀(du)，以(yi)便(bian)於(yu)經(jing)銷(xiao)商(shang)清(qing)楚(chu)看(kan)到(dao)快(kuai)消(xiao)品(pin)中(zhong)間(jian)商(shang)的(de)發(fa)展(zhan)路(lu)徑(jing)
，以(yi)及(ji)在(zai)當(dang)下(xia)階(jie)段(duan)如(ru)何(he)綜(zong)合(he)考(kao)慮(lv)自(zi)身(shen)的(de)優(you)勢(shi)資(zi)源(yuan)，做(zuo)好(hao)提(ti)前(qian)的(de)布(bu)局(ju)和(he)籌(chou)備(bei)。

品牌運營商，上遊廠家深度捆綁

快消品通路的數字化變革
，已經不可逆轉。2015年快消B2B開始萌芽發展至今
，雖然是一塊難啃的“骨頭”，但從當前階段看，尤其是在最末端的小店已經逐步熟悉，通過移動APP線上下單的動作，用戶的習慣基本培養形成。

另外
，近兩年頭部品牌商對通路變革的趨勢，也已經逐步覺醒，品牌商一方麵積極探索與B2B平台之間合作的模式，另一方麵在內部積極試點變革、創新，比如自建“B2B”。

新經銷認為，一線品牌商不管與B2B合作的“多順暢”，duanranbuhuiwanquanjiangxianxiajiaogeimougepingtaihuojige，sangshiduishichangdezhudaoquan。shangyouchangjiayidinghuixiangfangshefalianhegedifangjingxiaoshang，shixianzhengtideshuzihuafenxiaozhuanxing。

過(guo)去(qu)深(shen)度(du)分(fen)銷(xiao)的(de)失(shi)效(xiao)
，其(qi)本(ben)質(zhi)是(shi)效(xiao)率(lv)的(de)低(di)下(xia)，人(ren)力(li)成(cheng)本(ben)的(de)上(shang)升(sheng)。過(guo)去(qu)品(pin)牌(pai)商(shang)靠(kao)著(zhe)人(ren)海(hai)戰(zhan)術(shu)，將(jiang)經(jing)營(ying)的(de)觸(chu)角(jiao)伸(shen)到(dao)小(xiao)店(dian)
，並(bing)且(qie)不(bu)斷(duan)在(zai)控(kong)製(zhi)經(jing)銷(xiao)商(shang)、管理經銷商。

在深度分銷模式興起時，彼時的經銷商絕大部分是“非專業”xuanshou，pinpaishangzuikanzhongjingxiaoshangdezijinhecangpeiziyuan。errujin
，suizhejingxiaoshangquntideyanbianhechengshu，yijiguoquzaipinpaishangzhudaoshichangxia，errumuran，duishichangdecaozuoyijingjubeilejibendenengli。

與此同時，麵對外部環境的快速變化，品牌商再也不可能大包大攬，將市場歸還給經銷商，提升經營效率是最恰當的選擇。

某一線品牌的華南區總告訴新經銷
，“隨(sui)著(zhe)整(zheng)體(ti)商(shang)業(ye)契(qi)約(yue)的(de)規(gui)範(fan)，移(yi)動(dong)互(hu)聯(lian)網(wang)帶(dai)來(lai)管(guan)理(li)效(xiao)率(lv)的(de)提(ti)升(sheng)，品(pin)牌(pai)商(shang)一(yi)定(ding)會(hui)還(hai)政(zheng)於(yu)地(di)方(fang)經(jing)銷(xiao)商(shang)，讓(rang)廠(chang)家(jia)服(fu)務(wu)經(jing)銷(xiao)商(shang)做(zuo)市(shi)場(chang)。與(yu)經(jing)銷(xiao)商(shang)深(shen)度(du)聯(lian)營(ying)
，廠(chang)家(jia)將(jiang)作(zuo)為(wei)平(ping)台(tai)，開(kai)發(fa)好(hao)的(de)產(chan)品(pin)，塑(su)造(zao)好(hao)的(de)品(pin)牌(pai)，輸(shu)出(chu)好(hao)的(de)營(ying)銷(xiao)理(li)念(nian)，讓(rang)經(jing)銷(xiao)商(shang)作(zuo)為(wei)一(yi)線(xian)作(zuo)戰(zhan)部(bu)隊(dui)，開(kai)疆(jiang)拓(tuo)土(tu)。”

過去我們常說經銷商“不忠誠”
，不(bu)忠(zhong)誠(cheng)的(de)背(bei)後(hou)也(ye)與(yu)廠(chang)家(jia)朝(chao)令(ling)夕(xi)改(gai)的(de)政(zheng)策(ce)條(tiao)約(yue)，中(zhong)層(ceng)渠(qu)道(dao)管(guan)理(li)者(zhe)的(de)不(bu)作(zuo)為(wei)有(you)很(hen)大(da)關(guan)聯(lian)。未(wei)來(lai)的(de)廠(chang)家(jia)要(yao)想(xiang)在(zai)一(yi)個(ge)地(di)方(fang)市(shi)場(chang)打(da)穿(chuan)打(da)透(tou)，必(bi)須(xu)借(jie)助(zhu)數(shu)字(zi)化(hua)的(de)工(gong)具(ju)與(yu)經(jing)銷(xiao)商(shang)聯(lian)營(ying)，減(jian)少(shao)中(zhong)間(jian)層(ceng)級(ji)的(de)溝(gou)通(tong)成(cheng)本(ben)，提(ti)升(sheng)反(fan)饋(kui)效(xiao)率(lv)。產(chan)品(pin)隻(zhi)是(shi)合(he)作(zuo)的(de)載(zai)體(ti)，最(zui)核(he)心(xin)是(shi)經(jing)營(ying)理(li)念(nian)
、經營方法的輸出。

作為經銷商，要實現“運營商”的變革，其關鍵在於上遊廠家。比如農夫山泉

、益yi海hai嘉jia裏li等deng品pin牌pai，都dou在zai嚐chang試shi不bu同tong形xing式shi的de通tong路lu模mo式shi變bian革ge。我wo們men相xiang信xin，未wei來lai將jiang會hui有you越yue來lai越yue多duo的de品pin牌pai商shang
，將jiang重zhong新xin審shen視shi經jing銷xiao商shang的de價jia值zhi
，重zhong新xin定ding義yi經jing銷xiao商shang。

當經銷商的倉配、資金職能，隨著第三方城配以及數據金融化的成熟，它將不再是廠家選擇合作夥伴的標準，取而代之的是經營理念
，經營能力。

品類運營商，深度連接多元零售場景

如果說品牌運營商是以上遊廠家為導向
，那品類運營運營商是以整合

、競爭為導向，通過品類整合，最大化的占領該品類在渠道的貨架，擠出競爭對手，獲得議價和談判權
，通過逐步導入新產品、調整品項結構
，繼而獲得盈利。品類運營商不是單一追求某個品牌的銷售提升
，而是努力提升在市場該品類的市場份額。

縱觀目前變革成為品類運營商的雛形看，適合的品類，主要是行業集中性低，產品替代性強，比如調味品、休閑食品、百貨、日化等，同時在某些大類中可進一步細分，日化可進一步劃分為紙品、口腔、洗化等。

成為專業的品類運營商，考驗的是兩個方向的能力：第一
，對上遊品類的選品能力；第二，對下遊多元零售場景的推廣能力。

過去經銷商的選品，大多是依賴上遊廠家
，做簡單的產品組合。而現在是以品類為基礎，結合品類趨勢的發展，找到更多差異化
、小眾化的產品。此時，經銷商需要考慮單獨設立類似“產品經理”崗位，采銷一體，前端根據業務的需求、零售場景的需求
，做不同品牌、不同產品的結構化配置，後端要及時把握該品類的發展趨勢

，找到適合的品牌商。

消費需求的多元化，小眾化需求
，產品也將隨之細分、多元。劉春雄老師曾說過
，“巨頭燙手，長尾發威“，如今消費者對非知名品牌的接受度正逐步提高
，銷量也不再向知名品牌集中
，隻要產品好

，非知名照樣可以賣得好。

比如近兩年，線上的創新消費產品，網紅爆款商品
，高頻地出現在小紅書、抖音
，淘寶集市等平台
，這類電商平台聚集了很多優質“小而美”的商品，此時“產品經理”的角色就是主動接洽，評估判斷。

品牌運營商更多的是依靠上遊廠家的經營理念輸出，做好落地執行，及時發現和跟進地方的銷售機會
，做得更精細，更垂直；而品類運營商，相對更具挑戰，下遊的精細化運營，全憑自己，經銷商必須具備完備的營銷推廣能力。

shenmeyingxiaotuiguangnengli


？fenxiaohedongxiao。fenxiaozhiduoyuandelingshouchangjing，chulechangguideliutongqudao
，xinxingdelingshouchangjing，diyishijianyanzheng，shifouyouhezuodekongjianheqiadangdehezuoxingshi，birushequtuangou、O2O新零售、bendihuadeshejiaopingtaihezuo。lingwaidongxiao
，youqishifeizhimingshangpindedongxiaogongzuo，ruhejiangchanpindejiazhigan

，rangxiaofeizheganzhidao，duipinleiyunyingshangdoujiangtichutiaozhanhekaoyan。

供應鏈企業，深度鏈接小店的能力

傳統經銷商是自上而下銷售商品
，而成為地方供應鏈企業是自下而上進行商品的采購。這裏強調“采購”，而非代理
，關鍵在於，采購是以小店需求為核心，而非滿足上遊廠家對市場的份額提升需求為核心。

過(guo)去(qu)，新(xin)經(jing)銷(xiao)也(ye)曾(zeng)報(bao)道(dao)過(guo)經(jing)銷(xiao)商(shang)轉(zhuan)型(xing)區(qu)域(yu)供(gong)應(ying)鏈(lian)平(ping)台(tai)的(de)案(an)例(li)
，有(you)些(xie)經(jing)銷(xiao)商(shang)在(zai)實(shi)踐(jian)後(hou)，也(ye)發(fa)現(xian)了(le)其(qi)中(zhong)存(cun)在(zai)的(de)諸(zhu)多(duo)問(wen)題(ti)和(he)難(nan)點(dian)。事(shi)實(shi)上(shang)，並(bing)非(fei)所(suo)有(you)的(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)都(dou)適(shi)合(he)轉(zhuan)型(xing)供(gong)應(ying)鏈(lian)企(qi)業(ye)，相(xiang)對(dui)適(shi)宜(yi)的(de)群(qun)體(ti)大(da)體(ti)有(you)三(san)類(lei)：

1. 區域“頭部”經銷商

，多品牌、多SKU，綜合性商貿企業； 2. 休食/調味/日化/家護/個護/凍品等經銷商
，SKU數量多
，上遊品牌商對經銷商的管控相對飲品和酒水要弱。大部分經銷商具備自主分銷能力
，與小店的鏈接能力較強
； 3. 綜合性大型批發商。

坦tan率lv地di說shuo，供gong應ying鏈lian企qi業ye是shi通tong過guo規gui模mo效xiao應ying，從cong而er實shi現xian規gui模mo盈ying利li的de，前qian期qi會hui有you戰zhan略lve性xing的de投tou入ru，甚shen至zhi虧kui損sun。但dan企qi業ye必bi須xu思si考kao，中zhong後hou期qi的de盈ying利li來lai源yuan是shi什shen麼me。雖sui然ran規gui模mo能neng實shi現xian盈ying利li
，但dan如ru果guo想xiang靠kao一yi線xian品pin牌pai的de規gui模mo分fen銷xiao實shi現xian盈ying利li

，相xiang對dui困kun難nan。

因此，供應鏈企業必須要具備非一線品商品分銷的能力，判斷的核心指標：綜合毛利至少在15%以上。此時可能有經銷商會想，“xianzaidoushidashujushidaile
，wozhuanxingchengweigongyinglianqiye，nengtongguoshujubiaoqian，dingweixiaodianshuxing，jiangheshideshangpinfenxiaodouheshidewangdian。woyaoyongshujuqudongjingying。”

理論可行

，但現實殘酷！筆者建議，作為地方經銷商轉型供應鏈企業
，先放棄“數據經營”的概念，數據隻能指導或者幫助經銷商快速找出經營過程中的問題，或提升經營效率。並不能驅動交易的形成和轉化。

要促成交易的形成和轉化，關鍵還是需要靠一線地推人員的努力，通過數據化的工具賦能一線隊伍的銷售能力。地推客情+銷售技巧+工具賦能
，推動供應鏈企業實現非暢銷品的銷售，繼而提升公司的整體盈利能力。

結語

一波經銷商離場，剩下的一波經銷商變革
，主流三個方向：第一，以上遊廠家為核心，成為品牌運營商；第二，以品類推廣為核心，成為品類運營商；第三，以小店需求為核心，成為供應鏈企業。在一個區域市場內，經銷商主流的業態大致會呈現以上三種。

以上的變革
，經銷商雖然可以根據不同方向
、不同資源類型匹配適合的路徑，但回歸經銷的本質，都是在要求經銷商提升自主的分銷和動銷的能力。

前天，筆者跟一位華東某區域調味品經銷商李華（化名）聊天，她告訴我，因為廠家的戰略調整，國際和國內主流賣場全部收回，歸廠家統一合作。當時KA賣場占據了經銷商40%的銷量。李華感歎，銷量沒了
，但人和車都在，怎麼辦？要麼裁人減車

，要麼逼自己，重新找銷量。

經過半年努力
，李華說到，“我們深挖傳統流通渠道，將原來終端做得更細
；大力開發C端大客戶，比如國企單位福利、食堂供應
，還積極與社區團購企業，地方萬科社區的APP合作，最終把40%的銷量補回來了。雖然是KA賣場被拿走，但是也驗證了，如果不逼自己一把
，都不知道原來還可以做得更好.......”

過去一直說經銷商轉型話題，但轉型變革的根本，實際上是要求經銷商“自己革自己的命”，不逼自己，不走出舒適區，你別想在未來活下來！

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